こんにちは、グスクード社会保険労務士法人です。
本日は、持続可能な賃金制度についてご提案をさせていただきます。

「毎年のように最低賃金が大幅に引き上げられ、対応が追いつかない」
「最低賃金の上昇に合わせて若手の初任給を引き上げた結果、中堅社員との給与差がなくなってしまった」
——こうした悩みを抱える中小企業の経営者様からのご相談が急増しています。

最低賃金1,500円時代へ向けた持続的な賃上げの流れは、もはや一時的なブームではなく、企業が生き残るための前提条件となっています。
しかし、十分な計画なしに「とりあえず底上げ」を繰り返すだけでは、人件費を膨張されるだけではなく、社内の給与体系が崩壊するリスクを含んでいます。

今回は、一律の底上げ対応が引き起こす労務リスクと、急激な賃上げ時代を乗り切るための「持続可能な賃金制度」への改定アプローチを解説します。

1. 「とりあえず底上げ」が引き起こす3つの労務リスク
最低賃金の引き上げ額に合わせ、全社一律で基本給を底上げする「応急処置」的な対応を続けていると、
以下のような深刻な問題が発生します。

① 賃金カーブの平坦化による中堅・ベテラン社員の離職
最低賃金の引き上げに追いつくため若手社員の基本給だけを引き上げると、勤続年数や貢献度の高い
中堅・ベテラン社員との給与差が急速に縮まります。
「責任や成果に対する見返りが見合わない」と感じたエース級人材のモチベーション低下や社外流出を招く要因となります。

② 人件費の硬直化と財務圧迫
基本給を一律で底上げすると、それに連動して残業手当の単価や賞与の算定基礎額も自動的に跳ね上がります。
業績や個人の貢献度に関わらず固定費が増大するため、将来的な財務リスクが著しく高まります。

③ 手当の形骸化と評価制度の形骸化
賃上げ原資を確保するために役職手当や資格手当の改定・縮小を余儀なくされ、
役職ごとの責任の重さと報酬のバランスが崩れ、社員のステップアップの意欲を削ぐ結果となります。

2. 持続可能な賃金制度へ脱却するための3ステップ
最低賃金の引き上げに振り回されない会社にするため、「年齢で自動的に給料が上がる仕組み」から
「役割やがんばりに応じて支払う仕組み」へ整えていきます。

ステップ1：給料の決め手を「年功」から「仕事内容」に変える
年齢ではなく「どんな役割・仕事をしているか」で基本給を決める仕組みにします。
「なぜこの給料なのか」の基準がハッキリするため、最低賃金が上がっても納得感のある調整ができます。

ステップ2：評価と昇給を連動させ、メリハリをつける
全員一律で給料を上げるのではなく、成果や貢献度が高い社員により多く還元します。
限られた予算でも、がんばっている社員のモチベーションをしっかり維持できます。

ステップ3：手当を整理して、シンプルな給与体系にする
家族手当や住宅手当など、成果に関係のない手当を見直して基本給にまとめます。
無駄な手当を整理することで人件費の膨らみを防ぎ、分かりやすい給料の仕組みをつくります。

3. 賃上げ資金繰りを支える公的支援の活用（助成金）
賃金制度の見直しと並行して、人件費負担のショックを緩和する公的助成金を戦略的に活用することが成功のポイントです。

【業務改善助成金】
事業場内最低賃金を引き上げるとともに、生産性向上のための設備投資（POSレジ、クラウドソフト、省力化機器など）を
行う中小企業に対して、費用の一部を助成。

【キャリアアップ助成金（賃金規定等改定コース）】
有期雇用労働者等の基本給を規定改定により引き上げた場合に助成。非正規雇用社員の賃上げと制度化を後押しします。

4. 納得感のある賃金制度構築のために
最低賃金の引き上げは避けて通れない課題ですが、単なる「コスト増加」として捉えるのではなく、
「社員の働きがいを高め、生産性を向上させる機会」へと転換することが重要です。

「自社の賃金体系が最低賃金の引き上げに耐えられるかシミュレーションしたい」
　「中堅社員の納得感を保ちつつ賃金制度を見直したい」
　「使える助成金を組み合わせて活用したい」
とお悩みの経営者・人事担当者様は、ぜひお気軽に当法人までご相談ください。

人事評価制度の構築